+7(496)797-83-40

vtopolyan@vt-fit.ru
Связаться по WhatsApp

Аналитика для управленца фитнес-клуба

Лучший руководитель фитнес-клуба всегда стремится к совершенствованию бизнеса, отстраивая бизнес-процессы, создавая команду. Каждый этап профессионального развития должен быть измеримым для оценки.
Мы попросили эксперта фитнес-индустрии Викторию Тополян, владельца компании SVT consulting поделиться своим опытом в части применения статистических показателей фитнес-клуба для стратегического управления объектом. Представляем этот специальный материал.
Любой руководитель фитнес-клуба хочет быть успешным, иметь сильную профессиональную команду, получать самых горячих клиентов и как можно быстрее построить воистину устойчивый бизнес. Об этих желаниях и шагах на пути к достижению конечной цели знает не понаслышке Виктория Тополян, владелец компании SVT consulting (Школа фитнеса Виктории Тополян), генеральный директор компании Планета Фитнес Франшиза, о чем и расскажет далее.
При работе с руководителями фитнес-клубов всегда интересно увидеть картину успешности того или иного объекта не только по критериям антуража, наличия многочисленных опций, сильной команды клуба, но и убедиться в том, что результаты работы подтверждены многочисленными статистическими показателями. Эта модель относится ко всем фитнес-клубам, различным по своему размеру, наполнению услугами, представленной локацией, историей и особенностями.
Ответим на простые вопросы: сколько у вас клиентов, какого возраста и пола, что им интересно, как они потребляют продукт, почему некоторые из них приходят в клуб чаще других, почему одни тратят дополнительные средства, а другие нет, скольких клиентов клуба вы знаете лично, с кем из них вы общаетесь. На сегодняшний день технологии позволяют нам не только «вынимать» нужную нам информацию из клубной программы, но и использовать искусственный интеллект для лучшей и эффективной работы с клиентами.
Прежде чем мы перейдем к зерну темы, сделаю одну ремарку: чтобы что-то анализировать, нужно что-то запланировать. Выстраивать работу объекта, имея бюджеты, а значит планы и цели только на ближайший месяц, совершенно неприемлемо (исключением может являться только ситуация, схожая с lockdown).
Предположим, управляющий клуба совместно с линейными руководителями запланировал бюджет, а точнее доходную и расходную часть по каждому отделу, в сентябре-октябре действующего года на будущий год. Он был принят, и теперь вы имеете «маяк» на год. Какие данные вам будут нужны на постоянной основе?
Управляющий владеет информацией по всем департаментам клуба. Выполнение бюджета по картам, сравнение с планом, диаграмма активности клиентов в периоде. Количество и виды проданных карт по базовому прейскуранту и по специальным ценам месяца.
В случае необходимости – аналитика отдельных предложений, например, летних, коротких карт, сколько продано и сколько из них продлилось после срока окончания их действия. Какой выхлоп получил клуб от этого введения этого конкретного предложения.
С точки зрения измерения эффективности отдела продаж, будет немаловажным анализ таких данных, как % продлений, % закрытия сделки по каждому сотруднику, количественные показатели входящего трафика звонков, посещений и показов клуба.
Настоящим бичом времени можно считать демпинг цен, их снижение в связи с конкурентной средой. Здесь очень важно анализировать такие ключевые показатели как среднюю стоимость покупки карт, среднюю стоимость базового членства, % соотношений различных карт в общем доходе.
Есть и другие интересные данные, которые можно использовать. Например, мы можем анализировать статистику посещения. Внутри одного этого показателя можно увидеть разное. Сравнить активность клиентов в периоды (месяца, года), посещаемость по дням недели и частям дня. Мы можем планировать клубные расписания, отталкиваясь от того, как наши клиенты хотят потреблять продукт.
Если говорить про фитнес-директора клуба и той аналитике, которую он регулярно должен изучать, то можно определить её в таком формате:
  • количество членов клуба (новые и продления)
  • запись этих самых вступивших членов клуба на первичные услуги
  • % прохождения первичных услуг (по каждому подразделению)
  • конвертация первичных услуг в продажи дополнительных фитнес услуг
Эффективность тренерского состава измеряем, прежде всего, количеством проведенных персональных тренировок, а также измерением общей загрузки каждого сотрудника.
Продажи дополнительных услуг: виды проданных предложений по подразделениям и видам, сколько из них продано по базовому прейскуранту, а сколько — по специальным предложениям.
Фитнес-директор обязательно анализирует количество дежурных часов, количество уроков, рейтинги уроков.
Помимо того, что эти данные помогут созданию и корректировке фитнес-продукта, коллеги также будут и четко контролировать ФОТ (фонд оплаты труда).
Среди направлений, которые также нуждаются в оценке, например: соотношение общего числа членов клуба к тем, кто тренируется персонально; средняя стоимость персональной тренировки; образ лояльного покупателя (возраст, пол, посещаемость, типы и стоимость карт, увлечения и предпочтения и т. п.); и многое-многое другое.
Компетенция руководителя, в том числе, оценивается умением оперировать данными. Цифры помогут вам аргументировать то или иное решение или защитить проект. Цифры, в конце концов, можно рассматривать как итог работы всей команды клуба.
В заключении могу посоветовать при выборе клубной программы выбирать ту, которая удовлетворяет запросы вашего клуба к получению всей необходимой информации. Желаю вам успехов в 2021 году!
Для более удобной оценки всех бизнес-процессов, можно использовать учетную систему, которая позволяет за секунды подготавливать все необходимые отчеты и анализировать деятельность клуба или студии, что позволяет экономить время как административному штату, так и руководству.